懸崖邊的酒鋼 演繹精彩逆轉(zhuǎn)
在剛剛過去的2016年里，大家都在為酒鋼擔(dān)心。工人們擔(dān)心：收入會不會繼續(xù)減少?干部們擔(dān)心：虧損會不會如影相伴?全社會也在擔(dān)心：這個有著58年歷史的大型國企會不會倒下?
所有的擔(dān)憂都源于一個數(shù)字：2015年，酒鋼虧損超過90億元!
酒鋼真的走到了懸崖邊，再向前滑行一步，將墜入深淵!
一年過去了，在步入2017年時，酒鋼的步履變得自信與從容。2016年，酒鋼在產(chǎn)量、銷售收入大幅減少的情況下，全年實現(xiàn)盈利20.3億元。
懸崖邊的酒鋼，是怎樣脫離險境、扭虧為盈的?其實，秘 在剛剛過去的2016年里，大家都在為酒鋼擔(dān)心。工人們擔(dān)心：收入會不會繼續(xù)減少?干部們擔(dān)心：虧損會不會如影相伴?全社會也在擔(dān)心：這個有著58年歷史的大型國企會不會倒下?
所有的擔(dān)憂都源于一個數(shù)字：2015年，酒鋼虧損超過90億元!
酒鋼真的走到了懸崖邊，再向前滑行一步，將墜入深淵!
一年過去了，在步入2017年時，酒鋼的步履變得自信與從容。2016年，酒鋼在產(chǎn)量、銷售收入大幅減少的情況下，全年實現(xiàn)盈利20.3億元。
懸崖邊的酒鋼，是怎樣脫離險境、扭虧為盈的?其實，秘訣只有4個字：改革、創(chuàng)新。4個字的秘方，是痛定思痛的結(jié)果。酒鋼剖析了虧損的原因，內(nèi)因主要是機(jī)制僵化，責(zé)任缺失，市場壓力不能在企業(yè)內(nèi)部真正得到傳導(dǎo);外因主要是企業(yè)地處偏遠(yuǎn)，原燃料、產(chǎn)品兩個市場在外，產(chǎn)品又缺少特色。
在改革和創(chuàng)新的旗幟下，一年來，4萬名酒鋼人砥礪前行，在懸崖邊筑起了一道堤壩，阻止了企業(yè)滑向繼續(xù)虧損的深淵。
1.大變革
簡政放權(quán)激發(fā)各主體活力
巨虧在肩，大難當(dāng)頭，酒鋼下決心“刮骨療傷”——以完善法人治理結(jié)構(gòu)、深化企業(yè)運營管理改革、推進(jìn)三項制度改革為突破口，全面深化內(nèi)部改革工作，為企業(yè)實現(xiàn)扭虧脫困注入活力。
酒鋼原有的集團(tuán)管控方式為運營管控型，集團(tuán)統(tǒng)管生產(chǎn)調(diào)度、物資采購和產(chǎn)品銷售，分、子公司主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)。隨著市場供需關(guān)系發(fā)生逆轉(zhuǎn)，問題越發(fā)明顯，集團(tuán)總部集權(quán)過度，分、子公司缺乏經(jīng)營活力，總是“軟綿綿”的，缺少一股“拼勁兒”。
痛點往往也是突破點。隨著改革大幕的拉開，酒鋼堅持問題倒逼，大力實施簡政放權(quán)，重新界定集團(tuán)總部與分、子公司的職責(zé)權(quán)限。集團(tuán)總部聚焦戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)權(quán)管理、資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、重要人事任免和風(fēng)險防控六大關(guān)鍵職能，將生產(chǎn)管理、采購、銷售、進(jìn)出口等權(quán)限，毫不保留地下放給了分、子公司。
“收下”經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)、購銷權(quán)等一系列“成人禮”，各分、子公司顯然不能躺在集團(tuán)懷里“等奶喝”，而要長大成人擔(dān)重任，直面市場闖天下。
簡政放權(quán)，讓手握各種權(quán)力的管理團(tuán)隊在承擔(dān)責(zé)任的同時，也不斷迸發(fā)出活力。2016年，宏興股份公司在“收權(quán)”落實主體責(zé)任的同時，為基層各單位放權(quán)，全面激發(fā)活力，經(jīng)營局面發(fā)生了翻天覆地的變化，實現(xiàn)了從“虧損王”到盈利6.8億元的華麗轉(zhuǎn)身。
2.壓任務(wù)
傳遞壓力讓主體責(zé)任“落地生根”
改革釋放出的活力，充分體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)干部身上。以往，各分、子公司由集團(tuán)管著“吃喝”，哭了就“有奶喝”，造成很多管理團(tuán)隊的帶頭人沒有憂患意識，缺乏干事創(chuàng)業(yè)的拼勁兒。
2016年，為應(yīng)對嚴(yán)峻形勢，完成大幅減虧任務(wù)，酒鋼對經(jīng)營業(yè)績考核體系進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整。集團(tuán)對二級經(jīng)營性單位負(fù)責(zé)人實施了經(jīng)營責(zé)任風(fēng)險抵押，考核指標(biāo)為集團(tuán)公司下達(dá)的年度利潤目標(biāo)。如果實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，集團(tuán)給予主要負(fù)責(zé)人風(fēng)險抵押金等額風(fēng)險激勵;如果未實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，風(fēng)險抵押金歸集團(tuán)所有。
這一“押”，讓領(lǐng)導(dǎo)干部感受到了實實在在的“壓”。而恰恰是這樣的壓力，轉(zhuǎn)變成了“想盡一切辦法”的動力，讓主體責(zé)任真正“落地生根”，結(jié)出“活力之果”。過去那些傳統(tǒng)的“等、靠、要”思想和“庸、懶、散、漫”行為不見了蹤影，主動搏擊市場想辦法、找方法、循章法的氛圍日益濃厚。數(shù)據(jù)顯示，2016年，酒鋼納入經(jīng)營責(zé)任風(fēng)險抵押考核的23家單位中，全年完成風(fēng)險抵押責(zé)任指標(biāo)的有22家;完不成的僅有1家。
2016年，酒鋼圍繞勞動、人事、分配三項制度改革，積極探索員工職業(yè)化從業(yè)、專業(yè)化管理的模式;試行中層經(jīng)營管理人員分級管理;實行中層經(jīng)營管理人員任期制和聘任制;在領(lǐng)導(dǎo)干部空缺單位，實施經(jīng)營負(fù)責(zé)人職業(yè)經(jīng)理人式公開競聘，全年公開競聘19名成員單位經(jīng)營負(fù)責(zé)人和部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，開辟了選人、用人的新途徑。
此外，為充分貼近市場，2016年，酒鋼組建成立了能源中心、物流中心等7個專業(yè)中心，明確了各中心功能定位，按照市場化要求運作，以增強(qiáng)企業(yè)活力、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值為主要目標(biāo)，依法獨立自主開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。
3.新理念
市場為王充分運用市場手段
困境之中，若沿用以往的“老路子”，定會走進(jìn)“死胡同”。
2016年，隨著改革步伐的深入，酒鋼將新理念、新策略、新方式作為“藥劑”，注入企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、購銷各個環(huán)節(jié)，挖掘全流程“掘金”能力。不局限于一種格局、一條路子、一個方法的“求新”之變，也讓酒鋼提升了自身的實力。
“新”字首先體現(xiàn)在觀念上。
作為一個有著50多年發(fā)展歷史的國企，酒鋼長期以來“止步不前”的經(jīng)營理念，在市場危機(jī)來臨之時不堪一擊。
吃了與市場脫節(jié)的“惡果”，2016年，酒鋼樹立了“市場為王”的新理念。隨著簡政放權(quán)的紅利釋放，各產(chǎn)業(yè)中心和分、子公司真正成為市場主體，學(xué)會看市場“臉色”，搶抓市場機(jī)遇，逐漸成為闖市場的受益者。
宏興股份公司建立產(chǎn)銷研一體化機(jī)制，結(jié)合市場積極開展經(jīng)濟(jì)配料研究，合理調(diào)配經(jīng)濟(jì)性資源，全年生鐵成本同比降低13%，優(yōu)于行業(yè)平均7.3個百分點;以效益最大化為原則，靈活確定鐵水流向和軋線生產(chǎn)組織模式。2016年，該公司通過經(jīng)濟(jì)配料實現(xiàn)增效約7000萬元。
東興鋁業(yè)公司準(zhǔn)確研判氧化鋁市場，在低價位時擇機(jī)采購，并積極與運輸部門溝通，2016年實現(xiàn)氧化鋁到貨340萬噸，剔除運費后采購均價為1977元/噸，同比下降15%，低于國內(nèi)市場現(xiàn)貨均價66元/噸。同時，該公司密切關(guān)注市場變化，優(yōu)化產(chǎn)品流向，合理控制出貨節(jié)奏，全年銷售鋁液64.5萬噸，同比提高26%。
物流中心緊盯鐵路運輸政策動態(tài)，加強(qiáng)路企協(xié)調(diào)，同時與各產(chǎn)業(yè)單位購銷部門充分配合，爭取到了礦石、動力煤、鋼材、鋁錠、水渣等物料的鐵路運價優(yōu)惠政策，全年實現(xiàn)運費節(jié)支1.6億元，同比增效7260萬元，增幅為84%。2016年，酒鋼自營的嘉策鐵路，運量首次達(dá)到500萬噸，大幅降低了酒鋼原燃料運輸成本。
4.新策略
算賬經(jīng)營做好去產(chǎn)能工作
生死懸崖，如果說改革為酒鋼筑起了一道堤壩，那創(chuàng)新則成為另一個屏障。
2016年，酒鋼堅持算賬經(jīng)營、淡化規(guī)模的新策略，對現(xiàn)金流為負(fù)、工藝技術(shù)落后和環(huán)保及能耗不達(dá)標(biāo)的產(chǎn)線，對市場過剩、效益低下的部分產(chǎn)品，組織停產(chǎn)限產(chǎn)。截至目前，酒鋼已壓減生鐵產(chǎn)能100萬噸、粗鋼產(chǎn)能140萬噸，完成了甘肅省下達(dá)的去產(chǎn)能任務(wù)。與歷史最高產(chǎn)量相比，酒鋼鋼鐵產(chǎn)能已降低了近半。
一年來，酒鋼全面貫徹低成本和算賬經(jīng)營的指導(dǎo)思想，把低成本制造貫穿于采購、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)，依靠管理提升和技術(shù)進(jìn)步，深度挖掘全產(chǎn)業(yè)鏈降本增效潛力，降庫存，降費用，降成本。數(shù)據(jù)顯示，2016年，酒鋼生鐵成本、電解鋁成本、供電完全成本同比分別下降了13%、23%、12%。
困境之中，全員崗位創(chuàng)新和群眾性經(jīng)濟(jì)技術(shù)工作亮點紛呈。2016年，酒鋼共立項創(chuàng)新項目1881項，篩選出15項職工崗位創(chuàng)新成果參加了第九屆國際發(fā)明展，分獲2項金獎、6項銀獎、4項銅獎。
5.新方式
調(diào)整結(jié)構(gòu)強(qiáng)化資金流管理
“新”字還體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)調(diào)整上。
2016年，酒鋼下大力氣通過科技創(chuàng)新優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，為企業(yè)“拓新路”。酒鋼以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、高附加值產(chǎn)品開發(fā)為重點，成功研發(fā)高性能建筑結(jié)構(gòu)用鋼、汽車結(jié)構(gòu)用高強(qiáng)鋼、橋梁用鋼、經(jīng)濟(jì)型雙相不銹鋼等產(chǎn)品;創(chuàng)新性地同時添加鋁、鎂和稀土元素，形成具有酒鋼獨立知識產(chǎn)權(quán)的鋅鋁鎂合金產(chǎn)品及其生產(chǎn)技術(shù)，實現(xiàn)了我國此類產(chǎn)品零的突破，填補(bǔ)了國內(nèi)空白;馬氏體不銹鋼產(chǎn)品質(zhì)量得到進(jìn)一步改善，每月穩(wěn)定為國內(nèi)最大的刀具生產(chǎn)企業(yè)供貨。2016年，酒鋼累計調(diào)整品種25種，高附加值產(chǎn)品比例占到26.9%，實現(xiàn)新品創(chuàng)效6000萬元。
酒鋼還在資金管理上求新求變，取得了意想不到的效果。
面對資金異常緊張、發(fā)債受阻、融資困難的巨大壓力，酒鋼堅持現(xiàn)金流為正的原則，進(jìn)一步強(qiáng)化資金流管理，以收定支，量入為出，從緊預(yù)算，多渠道籌措資金，實現(xiàn)了128億元到期債券的剛性兌付，確保了公司資金安全。此外，酒鋼加大應(yīng)收賬款清欠力度，全年清欠應(yīng)收賬款10億元，降低了資金風(fēng)險。
酒鋼以預(yù)算管理為核心，強(qiáng)化資金集中統(tǒng)管，實施票據(jù)池等多種管理手段，提高資金管控籌劃能力和利用效率，全年減少帶息負(fù)債規(guī)模50億元，減少利息支出7.18億元。同時，酒鋼大幅壓減各項費用，全年期間費用完成91.5億元，同比降低17.7億元，降幅為16.2%。
酒鋼積極探索推行“輕資產(chǎn)、低庫存”運作，優(yōu)化儲備定額標(biāo)準(zhǔn)，減少存貨資金占用。2016年，集團(tuán)平均存貨資金占用為86.8億元，同比降低47.5億元，降幅為35.4%。
“山重水復(fù)疑無路，柳暗花明又一村?！泵媾R生死深淵，酒鋼用改革和創(chuàng)新走出了險境，也為企業(yè)未來發(fā)展開拓了一片新天地。
訣只有4個字：改革、創(chuàng)新。4個字的秘方，是痛定思痛的結(jié)果。酒鋼剖析了虧損的原因，內(nèi)因主要是機(jī)制僵化，責(zé)任缺失，市場壓力不能在企業(yè)內(nèi)部真正得到傳導(dǎo);外因主要是企業(yè)地處偏遠(yuǎn)，原燃料、產(chǎn)品兩個市場在外，產(chǎn)品又缺少特色。
在改革和創(chuàng)新的旗幟下，一年來，4萬名酒鋼人砥礪前行，在懸崖邊筑起了一道堤壩，阻止了企業(yè)滑向繼續(xù)虧損的深淵。
1.大變革
簡政放權(quán)激發(fā)各主體活力
巨虧在肩，大難當(dāng)頭，酒鋼下決心“刮骨療傷”——以完善法人治理結(jié)構(gòu)、深化企業(yè)運營管理改革、推進(jìn)三項制度改革為突破口，全面深化內(nèi)部改革工作，為企業(yè)實現(xiàn)扭虧脫困注入活力。
酒鋼原有的集團(tuán)管控方式為運營管控型，集團(tuán)統(tǒng)管生產(chǎn)調(diào)度、物資采購和產(chǎn)品銷售，分、子公司主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)。隨著市場供需關(guān)系發(fā)生逆轉(zhuǎn)，問題越發(fā)明顯，集團(tuán)總部集權(quán)過度，分、子公司缺乏經(jīng)營活力，總是“軟綿綿”的，缺少一股“拼勁兒”。
痛點往往也是突破點。隨著改革大幕的拉開，酒鋼堅持問題倒逼，大力實施簡政放權(quán)，重新界定集團(tuán)總部與分、子公司的職責(zé)權(quán)限。集團(tuán)總部聚焦戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)權(quán)管理、資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、重要人事任免和風(fēng)險防控六大關(guān)鍵職能，將生產(chǎn)管理、采購、銷售、進(jìn)出口等權(quán)限，毫不保留地下放給了分、子公司。
“收下”經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)、購銷權(quán)等一系列“成人禮”，各分、子公司顯然不能躺在集團(tuán)懷里“等奶喝”，而要長大成人擔(dān)重任，直面市場闖天下。
簡政放權(quán)，讓手握各種權(quán)力的管理團(tuán)隊在承擔(dān)責(zé)任的同時，也不斷迸發(fā)出活力。2016年，宏興股份公司在“收權(quán)”落實主體責(zé)任的同時，為基層各單位放權(quán)，全面激發(fā)活力，經(jīng)營局面發(fā)生了翻天覆地的變化，實現(xiàn)了從“虧損王”到盈利6.8億元的華麗轉(zhuǎn)身。
2.壓任務(wù)
傳遞壓力讓主體責(zé)任“落地生根”
改革釋放出的活力，充分體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)干部身上。以往，各分、子公司由集團(tuán)管著“吃喝”，哭了就“有奶喝”，造成很多管理團(tuán)隊的帶頭人沒有憂患意識，缺乏干事創(chuàng)業(yè)的拼勁兒。
2016年，為應(yīng)對嚴(yán)峻形勢，完成大幅減虧任務(wù)，酒鋼對經(jīng)營業(yè)績考核體系進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整。集團(tuán)對二級經(jīng)營性單位負(fù)責(zé)人實施了經(jīng)營責(zé)任風(fēng)險抵押，考核指標(biāo)為集團(tuán)公司下達(dá)的年度利潤目標(biāo)。如果實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，集團(tuán)給予主要負(fù)責(zé)人風(fēng)險抵押金等額風(fēng)險激勵;如果未實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，風(fēng)險抵押金歸集團(tuán)所有。
這一“押”，讓領(lǐng)導(dǎo)干部感受到了實實在在的“壓”。而恰恰是這樣的壓力，轉(zhuǎn)變成了“想盡一切辦法”的動力，讓主體責(zé)任真正“落地生根”，結(jié)出“活力之果”。過去那些傳統(tǒng)的“等、靠、要”思想和“庸、懶、散、漫”行為不見了蹤影，主動搏擊市場想辦法、找方法、循章法的氛圍日益濃厚。數(shù)據(jù)顯示，2016年，酒鋼納入經(jīng)營責(zé)任風(fēng)險抵押考核的23家單位中，全年完成風(fēng)險抵押責(zé)任指標(biāo)的有22家;完不成的僅有1家。
2016年，酒鋼圍繞勞動、人事、分配三項制度改革，積極探索員工職業(yè)化從業(yè)、專業(yè)化管理的模式;試行中層經(jīng)營管理人員分級管理;實行中層經(jīng)營管理人員任期制和聘任制;在領(lǐng)導(dǎo)干部空缺單位，實施經(jīng)營負(fù)責(zé)人職業(yè)經(jīng)理人式公開競聘，全年公開競聘19名成員單位經(jīng)營負(fù)責(zé)人和部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，開辟了選人、用人的新途徑。
此外，為充分貼近市場，2016年，酒鋼組建成立了能源中心、物流中心等7個專業(yè)中心，明確了各中心功能定位，按照市場化要求運作，以增強(qiáng)企業(yè)活力、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值為主要目標(biāo)，依法獨立自主開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。
3.新理念
市場為王充分運用市場手段
困境之中，若沿用以往的“老路子”，定會走進(jìn)“死胡同”。
2016年，隨著改革步伐的深入，酒鋼將新理念、新策略、新方式作為“藥劑”，注入企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、購銷各個環(huán)節(jié)，挖掘全流程“掘金”能力。不局限于一種格局、一條路子、一個方法的“求新”之變，也讓酒鋼提升了自身的實力。
“新”字首先體現(xiàn)在觀念上。
作為一個有著50多年發(fā)展歷史的國企，酒鋼長期以來“止步不前”的經(jīng)營理念，在市場危機(jī)來臨之時不堪一擊。
吃了與市場脫節(jié)的“惡果”，2016年，酒鋼樹立了“市場為王”的新理念。隨著簡政放權(quán)的紅利釋放，各產(chǎn)業(yè)中心和分、子公司真正成為市場主體，學(xué)會看市場“臉色”，搶抓市場機(jī)遇，逐漸成為闖市場的受益者。
宏興股份公司建立產(chǎn)銷研一體化機(jī)制，結(jié)合市場積極開展經(jīng)濟(jì)配料研究，合理調(diào)配經(jīng)濟(jì)性資源，全年生鐵成本同比降低13%，優(yōu)于行業(yè)平均7.3個百分點;以效益最大化為原則，靈活確定鐵水流向和軋線生產(chǎn)組織模式。2016年，該公司通過經(jīng)濟(jì)配料實現(xiàn)增效約7000萬元。
東興鋁業(yè)公司準(zhǔn)確研判氧化鋁市場，在低價位時擇機(jī)采購，并積極與運輸部門溝通，2016年實現(xiàn)氧化鋁到貨340萬噸，剔除運費后采購均價為1977元/噸，同比下降15%，低于國內(nèi)市場現(xiàn)貨均價66元/噸。同時，該公司密切關(guān)注市場變化，優(yōu)化產(chǎn)品流向，合理控制出貨節(jié)奏，全年銷售鋁液64.5萬噸，同比提高26%。
物流中心緊盯鐵路運輸政策動態(tài)，加強(qiáng)路企協(xié)調(diào)，同時與各產(chǎn)業(yè)單位購銷部門充分配合，爭取到了礦石、動力煤、鋼材、鋁錠、水渣等物料的鐵路運價優(yōu)惠政策，全年實現(xiàn)運費節(jié)支1.6億元，同比增效7260萬元，增幅為84%。2016年，酒鋼自營的嘉策鐵路，運量首次達(dá)到500萬噸，大幅降低了酒鋼原燃料運輸成本。
4.新策略
算賬經(jīng)營做好去產(chǎn)能工作
生死懸崖，如果說改革為酒鋼筑起了一道堤壩，那創(chuàng)新則成為另一個屏障。
2016年，酒鋼堅持算賬經(jīng)營、淡化規(guī)模的新策略，對現(xiàn)金流為負(fù)、工藝技術(shù)落后和環(huán)保及能耗不達(dá)標(biāo)的產(chǎn)線，對市場過剩、效益低下的部分產(chǎn)品，組織停產(chǎn)限產(chǎn)。截至目前，酒鋼已壓減生鐵產(chǎn)能100萬噸、粗鋼產(chǎn)能140萬噸，完成了甘肅省下達(dá)的去產(chǎn)能任務(wù)。與歷史最高產(chǎn)量相比，酒鋼鋼鐵產(chǎn)能已降低了近半。
一年來，酒鋼全面貫徹低成本和算賬經(jīng)營的指導(dǎo)思想，把低成本制造貫穿于采購、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)，依靠管理提升和技術(shù)進(jìn)步，深度挖掘全產(chǎn)業(yè)鏈降本增效潛力，降庫存，降費用，降成本。數(shù)據(jù)顯示，2016年，酒鋼生鐵成本、電解鋁成本、供電完全成本同比分別下降了13%、23%、12%。
困境之中，全員崗位創(chuàng)新和群眾性經(jīng)濟(jì)技術(shù)工作亮點紛呈。2016年，酒鋼共立項創(chuàng)新項目1881項，篩選出15項職工崗位創(chuàng)新成果參加了第九屆國際發(fā)明展，分獲2項金獎、6項銀獎、4項銅獎。
5.新方式
調(diào)整結(jié)構(gòu)強(qiáng)化資金流管理
“新”字還體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)調(diào)整上。
2016年，酒鋼下大力氣通過科技創(chuàng)新優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，為企業(yè)“拓新路”。酒鋼以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、高附加值產(chǎn)品開發(fā)為重點，成功研發(fā)高性能建筑結(jié)構(gòu)用鋼、汽車結(jié)構(gòu)用高強(qiáng)鋼、橋梁用鋼、經(jīng)濟(jì)型雙相不銹鋼等產(chǎn)品;創(chuàng)新性地同時添加鋁、鎂和稀土元素，形成具有酒鋼獨立知識產(chǎn)權(quán)的鋅鋁鎂合金產(chǎn)品及其生產(chǎn)技術(shù)，實現(xiàn)了我國此類產(chǎn)品零的突破，填補(bǔ)了國內(nèi)空白;馬氏體不銹鋼產(chǎn)品質(zhì)量得到進(jìn)一步改善，每月穩(wěn)定為國內(nèi)最大的刀具生產(chǎn)企業(yè)供貨。2016年，酒鋼累計調(diào)整品種25種，高附加值產(chǎn)品比例占到26.9%，實現(xiàn)新品創(chuàng)效6000萬元。
酒鋼還在資金管理上求新求變，取得了意想不到的效果。
面對資金異常緊張、發(fā)債受阻、融資困難的巨大壓力，酒鋼堅持現(xiàn)金流為正的原則，進(jìn)一步強(qiáng)化資金流管理，以收定支，量入為出，從緊預(yù)算，多渠道籌措資金，實現(xiàn)了128億元到期債券的剛性兌付，確保了公司資金安全。此外，酒鋼加大應(yīng)收賬款清欠力度，全年清欠應(yīng)收賬款10億元，降低了資金風(fēng)險。
酒鋼以預(yù)算管理為核心，強(qiáng)化資金集中統(tǒng)管，實施票據(jù)池等多種管理手段，提高資金管控籌劃能力和利用效率，全年減少帶息負(fù)債規(guī)模50億元，減少利息支出7.18億元。同時，酒鋼大幅壓減各項費用，全年期間費用完成91.5億元，同比降低17.7億元，降幅為16.2%。
酒鋼積極探索推行“輕資產(chǎn)、低庫存”運作，優(yōu)化儲備定額標(biāo)準(zhǔn)，減少存貨資金占用。2016年，集團(tuán)平均存貨資金占用為86.8億元，同比降低47.5億元，降幅為35.4%。
“山重水復(fù)疑無路，柳暗花明又一村?！泵媾R生死深淵，酒鋼用改革和創(chuàng)新走出了險境，也為企業(yè)未來發(fā)展開拓了一片新天地。
來源：酒鋼集團(tuán)
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